避开平台价格战，京东试图回归产业本身。
文丨陈然
京东集团创始人、董事局主席刘强东每周都会出现在零售业务的周会上，材料提前发给参会的成员。所有人坐下，直接进入主题。“第一个问题需要决策什么？” 刘强东问。大家快速开始讨论，表决，高效决策。
精简会议内容，是刘强东自 2022 年坐镇公司一线管理后带来的变化之一。更重要的是，2023 年他又一次在内部业务管理者培训中明确提出 “战略三问” 的思考方式，要求所有业务负责人在决定进入一个新行业前必须回答：
1. 这个行业里的参与方（商家、消费者等）是否有很多痛点？
2. 京东能否用自己擅长的方式解决这些痛点？
3. 在这个过程中，京东能不能获取长期、合理的价值？
“如果某个行业问题一大堆，商家不满、消费者不满，那对我们就是巨大的机会。” 刘强东当时说，“如果行业已经很完美，你还要进去，就只能跟人死拼，忍受很低的利润，也创造不了什么价值。”
这三个问题成了京东过去两年拓展业务的指南。今年年初，京东开始送外卖，推出合营模式的餐饮店七鲜小厨和餐饮美食街七鲜美食 MALL；年中，它避开外卖价格战，上线了酒旅；最近，它又宣布要卖咖啡、要上线评分系统和榜单。外界的第一反应是：京东是不是 “什么都要做”？它能做好吗？
《晚点 LatePost》访谈了多位京东管理者，他们说，京东看似四处出击，实际所有业务背后都是同一条主线 —— 供应链，更准确地说，是 “超级” 供应链。
一位京东人士举例：其他平台像是一个热闹的商场，努力让买家和卖家更快见面、交易；京东则会花很大力气去改善商场里卖的东西本身 —— 研究怎么做出更好的商品，怎么更高效地从产地运过来，甚至帮助卖家改造他的生产流程。
一位京东高管对我们说，在强调 “双循环” 和 “反内卷” 的叙事下，一个能够提升实体产业效率、稳定供应链的企业，会更有价值，“只有让产业链上的每个参与者都赚到钱，生意才能持续。”
而所谓 “超级” 供应链，京东零售供应链解决方案负责人林傅华说，指的是过去京东在 3C 数码家电、商超日用百货积累了大量的认知，“能力成熟之后，这些知识既可以横向跨领域复用，又可以纵向提升产业链条上下游的效率，让上游赚到更多的钱，投入到研发生产，形成良性循环。”
这是一种不同的商业逻辑。阿里、美团是典型的平台逻辑，核心是流量与撮合。京东试图实践的是一种产业逻辑 —— 深入商品从设计到售后服务的每一个环节，通过协作与优化来提升效率、降低成本。
这让京东的选择显得更 “重”，也更 “慢”。它需要自建物流、管理库存、培养懂行业的采购销售团队，甚至参与到产品的设计。当京东决定进入一个新领域，目标往往不是迅速夺取市场份额，而是寻找这个产业链条中 “大家都不满意” 的地方，通过建设能力来提升整个链条的效率。
做新业务是为了优化供应链，而不是争夺份额
2025 年，京东进入了久违的全员战斗状态。它做外卖，3 个月时间迅速拿下 2500 万的日订单，打破了外卖市场几年的稳定格局，它发力即时零售，自建前置仓卖自营的生鲜、酒水、美妆。它还进军酒旅。看起来都是京东没怎么做过的新业务。
京东 618 前一天傍晚，刘强东首次分享了京东做外卖、酒旅的逻辑：“京东做所有业务只围绕供应链。”
一位参与京东外卖业务规划的人士说，直接原因当然是用户有需求 —— 京东的客户中有很多人有点外卖的习惯，如果京东不做，他们就会去其他平台。京东也看到了餐饮行业里 “大家都不满意” 的地方：消费者担心食品安全，商家利润薄、经营难。
“我们本质上不是想再做一个聚合流量的外卖平台，” 上述人士说，“我们想看看，能不能从食材供应链、厨房效率这些更根本的地方，让餐饮行业变得好一点。”
京东的做法是推出七鲜小厨，使用炒菜机器人来保证菜品口味稳定，打造净菜供应链解决食品安全问题，与合伙人共同研发更适合外卖的标准化菜品。在更上游，京东希望通过集中采购和中央厨房处理，减少生鲜食材从田间到餐厅的搬运次数和损耗 —— 还是京东自营多年来减少搬运次数、降低成本的供应链逻辑。
在服饰这个京东曾经不占优势的领域，京东也从供应链维度找到了自己独特的切入点 —— 品质确定性。
京东服饰负责人对我们说，他首先解决的是用户心智。通过用户调研，京东发现其用户在京东上买衣服时，最看重面料和工艺等品质，其次是物流等服务，最后才考虑款式和风格 —— 而淘宝的用户可能更看重服饰的款式。
基于此，京东服饰团队做了一件细致的事：把每一个品类（比如男士 T 恤）按价格、面料成分（100% 棉、60% 棉等）、工艺（抗菌、速干等）、基础款型（圆领、V 领等）拆分成上百个细小的 “网格”。每一个网格都对应着一类具体的用户需求和一整套明确的成本结构。
服饰是典型的非标品，但当这些需求和成本被细分到上百个网格时，每个单独的网格定义已经接近标准化，“这相当于我们把非标准的服装，在一个个小的需求网格里做成了标准品。” 京东服饰负责人说。
结果是，京东用比天猫少 30% - 40% 的商品数量，创造了更高的爆款集中度。
以 T 恤为例，“圆领”“净色”“100% 棉” 的 T 恤会在整个市场里占据比较大的份额，差不多在 10%，这也是京东和海澜之家合作的专供款商品，类似的合作有 200 款产品，占海澜之家在京东总销售额的近 20%，爆款的集中度比其他平台更高。
超级供应链，从 “十节甘蔗” 的后五节走到前五节
刘强东在京东内部很早就提出了 “十节甘蔗” 理论：零售的价值链可以分为十个环节 —— 创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后。
过去 20 多年，京东大部分的投入都在后五个环节 —— 营销、交易、仓储、配送、售后，它通过自营模式和自建物流，做到了比大多数线下和线上零售商更低的价格、更快的速度和更好的服务。
但现在，京东零售供应链解决方案负责人林傅华对我们说，京东逐渐发现，仅仅更快并不够，当最后一公里被压缩到极致，“真正决定产业效率的是整个链条的确定性。” 京东想要往前走，必须与供应链里的每个角色一起深度参与前五个环节：创意、设计、研发、制造、定价。
“我们的目标是把整条产业供应链做得更好，提升上游参与方的利润，它们赚了钱，才能更好地投入研发创新，形成正循环。这也是超级供应链的起点。”
这种深度介入，既需要采销人员具备更加专业的知识和全产业链视野，也需要组织架构的支持。
京东 3C 数码笔记本业务部负责人田雨回忆，以前采购销售人员的工作主要是进货、卖货和维护活动。但现在，比如一名笔记本的采销员工，必须了解电脑里每一种材料（比如显卡、内存）的成本是多少、从哪里来、性能怎么样。
在定价上，京东试图寻求全局最优。“我们需要做出全盘的判断，综合来看哪个配置组合效率更高、性能更好，然后向品牌提出需求。” 田雨说，“如果只让品牌自己决定，缺少终端消费者的一线声音，并不能完全做出来是消费者最需要的型号。”
京东正在从一个销售渠道，变成品牌产品的共建者。
“我们现在和英特尔、AMD 这样的上游厂商开会也变得很频繁。” 田雨说，京东已经与联想、惠普、华硕等品牌合作打造了多款电脑产品系列，比如联想拯救者、惠普暗影精灵、华硕天选等，这些系列有的已经持续更新了十年。京东根据用户需求和市场反馈，参与决定这些专供产品的配置、定价和上市节奏等。
在家电领域，京东做得更深。京东家电家居黑电业务部负责人赵强说，随着去年国补已经释放了一部分更新家电的需求，整个家电市场到了今年第四季度，增长的挑战会更大。
产品的创意和设计是面对更加严峻的市场挑战的一个有效利器。
由此，京东和家电品牌共同考虑了两个方向的对策：1. 电视尺寸变得更大，主打沉浸式观影体验；2. 瞄准细分人群，推出游戏电视、艺术电视和支持互动与健身等功能的电视。
京东联合中国电子视像行业协会、知乎、奥维云网等权威机构，共同发布《2025 电视观看距离标准》，依托当前的前沿显示技术，即使用户近距离观看超大屏电视，也不会出现眩光或眩晕现象，因此 3 米的距离看 100 英寸的电视屏幕也可行；又和创维合作推出 “艺术（壁画）电视”—— 超薄、可挂墙、能当装饰画，解决了用户 “没电视柜、嫌占地” 的痛点，双十一期间卖出了一万多台。
100 英寸大电视是一个典型的京东超级供应链思考逻辑的产物：基于消费者需求，京东和电视厂商共同提出创意、设计出大屏电视。
为了把一台 100 英寸的超大电视送到没有电梯的老旧小区和其他复杂环境，京东培养了一支数万人的家电家具 “送装一体” 服务队伍，他们负责把这些大件商品送到家、安装好、调试完。
“在别的地方买，可能电视一万元，但运费、安装费、高空作业费加起来又要一两千。” 赵强说，“在京东，所有费用都是一口价模式，双十一期间免费，而且我们也承诺了绝不乱收费。”
这支队伍在河北有一个占地 3000 平方米的培训基地。目前，京东的送装一体服务覆盖了全国 90% 以上的地区，用户满意度超过 99%。这项服务很重，但它减少了商品从仓库到消费者家中的搬运次数，也消除了消费者购买大件家电时最大的不确定性。
阿里通过流量分发商品，核心是广告和交易；拼多多用低价和社交裂变拉用户，核心是规模和转化率；美团连接本地商家和消费者，核心是调度和履约。它们的共同点是：自己不生产、不持有、也不深度参与商品和服务的制造过程。它们的角色是 “连接者”，目标是撮合更多交易。
京东不一样。它最优势的自营模式需要自己买货、自己建仓、自己送货。这意味着它必须掌握用户需求、物流特性，甚至工厂的排产节奏、原材料变动，也让京东有机会深入理解每一款产品。
“慢即是快” 的长期主义
京东相信 “长期主义”，说自己赚的是 “辛苦钱”，但也是 “长久钱”。
“长久钱” 的本质是把钱分出去。刘强东在创业早期就提出了 “三毛五理论” —— 如果京东有机会获取一元利润，只会拿走七毛，另外三毛留给合作伙伴；拿走的七毛中，三毛五留给团队员工，剩余三毛五用于公司发展。这个理论也决定了京东的利润观：不追求单次交易的暴利，通过让利将产业链上下游能获得持续、合理的回报，实现生态繁荣。
也就是说，从品牌角度来看，京东是中国最稳定的日销平台以及商品全生命周期回报率最高的平台。
京东物流构建了一套智能调度超 1000 万个自营商品 SKU 的履约网络，压缩单件商品的社会化物流成本。这套能力也系统拓展到工业领域 —— 京东工业已覆盖了 80 多个类别的 8110 万工业品 SKU，通过商品的标准化和供应链的数智化升级，实现 “让数据多流动，商品少跑动”，减少工业采购中的冗余环节，目标是带动中国工业供应链成本万亿级的集约化下降。
过去 20 年，京东在 3C、家电、快消等品类打磨出了一套可复用的供应链方法论。这套方法论的核心，是在不确定性中寻找确定性 —— 通过数据预测需求、通过自营控制品质、通过仓配一体化提升效率。
当这套能力成熟时，它会外溢到其他领域。林傅华打了个比方，“就像蜜蜂筑巢，单个蜜蜂能力有限，但群体协作能筑出精密的六边形结构。京东今年看似涌现出很多新业务，是无数小创新在统一方向下共同努力的结果。”
从消费品流通到工业供应链，表面是场景拓展，实质是同一套方法论在不同产业的落地 —— 用重投入的基础设施改造分散的市场，提升全链路标准化程度与资源配置效率。京东贯穿始终的产业深耕逻辑就是不做轻巧的流量撮合平台，而是深入产业链的复杂环节，用规模和技术换取系统效率，最终在社会总成本下降的过程中实现可持续的商业回报。
效率是京东在供应链上追求的核心。田雨被问及京东笔记本业务的核心优势时，他只回答了一个词：“效率”，不止是配送快，更是全产业链的库存周转效率、资金效率和协同效率，带领的是整个产业链的提效。
在即时零售需要的 30 分钟送达的场景下，我们了解到，京东同时在做两个方向：一是建立新的前置仓；二是对现有的京东配送站点进行改造，“一些大一点的站点，面积也有一千平方米，本身就是一个小型的前置仓。” 林傅华说。
通过分析历史数据，京东可以将一些高频购买的商品（如瓶装水、牛奶）提前存放在离用户最近的配送站点。当用户下单时，商品可能已经在几分钟车程内，从而实现更快的配送。
在多位行业人士看来，货源既是即时零售最大的短板，也是最高的壁垒。很多即时零售平台的 “闪电仓”，其实只是从 1688、拼多多或者批发市场上采购商品，再囤在前置仓里转卖。看似配送时间变快了，但整个链条依然冗长，无法保证品质，而且随着平台补贴减少，很多商家并不赚钱。京东自营模式掌握了更多数据，商品从工厂进入京东仓库那一刻起，就全程在它的调度体系内。
但京东也面临不小的挑战，除了提升站点货架的存储密度，引入自动化设备之外，最大的难点是培训站点人员，生产包裹和送包裹是两个不同的操作，现场员工的作业流程不同，如果是库存，商品要根据用户的需求进行拣选、打包等，而过去站点存放的都是包裹，快递员直接就能取走。
当流量红利见顶、内卷加剧，行业需要新的答案。京东在电商平台竞争之外，为自己找到的另一条路：回归产业本身，沉到产业链里，和厂商一起解决问题 —— 研究如何降低电视的安装投诉率、如何让餐厅的土豆损耗减少 5%、如何给一款 T 恤找到最合适的长绒棉 —— 用效率和确定性创造长期价值。
2025 年，京东看起来 “什么都做”，但其实它比任何时候都更聚焦。
题图来源： 京东